Menü +

Ermutigung

Ermutigung als supervisorische Interventions­strategie

Das Interventionskonzept der Ermutigung in der individualpsycholo­gischen Beratung, Therapie und Supervision zählt zum zentralen Wir­kungsfaktor. Adler machte die Ermutigung zur „wichtigste(n) Formel, die wir zur Verfügung haben“ (Adler, 1974; 36).
Der Auftrieb, den jemand erhält, seine Schwierigkeiten und Fragestellun­gen eigenverantwortlich und in konstruktiver Weise zu klären, geschieht innerhalb eines komplexen Vorgangs, der aufgrund seiner phänomenolo­gischen Wirksamkeit auch als die Kunst des Ermutigens bezeichnet wird.

Konkreter bestimmt Antoch mit einer umfassenden Definition den Begriff Ermutigung:
„Ermutigung ist derjenige Kooperationsprozeß, der zwischen zwei Perso­nen in Gang kommen kann, wenn der eine zur Lösung eines für ihn allein nicht lösbar scheinenden Problems die Hilfe eines anderen in Anspruch nimmt. Jeder Versuch der Ermutigung hat die Voraussetzung, daß sich die Kooperationspartner trotz ihrer verschiedenen Funktionen in diesem Pro­zeß als prinzipiell gleichwertig verstehen und daß der Partner in der Hilfs­funktion die Lösung nicht mit von außen herangetragenen Mitteln, sondern im wesentlichen mit Mitteln und Motivationen vorantreibt, die er bei sei­nem Gegenüber vorfindet und belebt. Ein Ermutigungsversuch ist erfolg­reich verlaufen, wenn der Betroffene das Problem aus einer erweiterten Einsicht in die eigenen Wünsche und Vorstellungen, in Sachnotwendig­keiten und in die Forderungen seiner sozialen Umwelt einer für ihn und seine Umwelt sachgerechten Lösung zuführen kann“ (Antoch, 1981; 145).

 

Die Ermutigungssituation

Das Supervisionssetting ist entsprechend der vorangestellten Definition eine typische Ermutigungssituation:

  1. es gibt ein (berufliches) Problem
  2. es gibt jemanden, der dieses (berufliche) Problem zu bewältigen hat: der Supervisand
  3. es gibt jemanden, der als Helfer für die Bewältigung dieses Problems angesprochen wird: der Supervisor.

Eingebunden in das organisatorische Setting der Supervision stellt sich die Ermutigungssituation wie folgt dar:

Der Supervisand, der ein Problem zu lösen hat, kommt auf seinem Weg nicht weiter – die Verbindung Supervisand und Problem ist unterbrochen.  Der Supervisor nimmt innerhalb der Supervision mit dem Supervisanden und dessen Problem Beziehung auf, mit dem Ziel, dem Supervisanden zu helfen.

Dem Supervisor bieten sich in diesem Kontext nun mehrere Interven­tionsmöglichkeiten:

  1. Der Supervisand traut sich nicht zu, das Problem zu lösen oder fühlt sich nicht zuständig und gibt das Problem an den Supervisor erfolg­reich ab.
  2. Der Supervisor macht sich das Problem ohne diesen Auftrag zu Eigen.
  3. Der Supervisor erteilt dem Supervisanden detaillierte Ratschläge.
  4. Dem Supervisoren erscheint die Lösung des Problems zu schwierig, und er lenkt auf ein anderes Thema ab.
  5. Dem Supervisoren gelingt es, den Supervisanden zu ermutigen.

 

Wählt der Supervisor die Methode der Ermutigung, arbeitet er mit einem Vier-Phasen-Modell:

1. Phase:
Der Supervisor geht davon aus, dass er das Problem des Supervisanden zunächst aus seiner persönlichen Sichtweise wahrnimmt und so betrachtet, als wäre es sein eigenes. Für ihn gibt es in dieser Phase des Modells also zwei Sichtweisen des Problems: die Sichtweise des Supervisanden und die Sichtweise des Supervisors.

2. Phase:
Der Supervisor bemüht sich darum, seine persönliche Beteiligung zu redu­zieren und in Ergänzung dazu in

3. Phase:
das Problem aus der Sicht des Supervisanden einzuschätzen. Dies gelingt ihm, wenn er in der Lage ist,
a) seine spontanen Eindrücke, die er über die Person des Supervisanden gewonnen hat, zu reflektieren und
b) sich in das subjektive Erleben und Verhalten des Supervisanden einzu­fühlen.

4. Phase:
In dieser Phase sucht er nach Neigungen des Supervisanden, die diesem für die Lösung seines Problems nützlich sind und unterstützt ihn entspre­chend. Dabei erteilt er ihm weder Ratschläge noch bezieht er weitere Gesichtspunkte mit ein, sondern erhellt die im Supervisanden bereits vor­handenen Lösungsansätze und hilft ihm, diese weiterzuentwickeln.

Damit ist die unterbrochene Beziehung des Supervisanden zu seinem Pro­blem wieder hergestellt.

 

Prinzipielle Bedingung des Ermutigungsprozesses

Die Ermutigungssituation ist nach dieser Auffassung ein komplexer Vor­gang und bedarf grundlegender Voraussetzungen von Seiten des Super­visors. Dem Supervisor sollten seine eigenen Maßstäbe, Wertigkeiten und Ein­flussmöglichkeiten bewusst sein, um persönliche Anteile, die an der Kon­stituierung der Situation beteiligt sind, erkennen und reflektieren zu kön­nen. Lehrsupervision und Selbster-fahrungsgruppe während des Studiums sind die Orte, an denen diese Fähigkeiten (weiter)entwickelt werden. Im Anschluss an das Studium sollten Kontrollsupervisionen die Aufgabe der Stabilisierung und Aufrechterhaltung dieser Qualifikationen übernehmen.
Gelingt es dem Supervisor, seine Anteile zurückzustellen, um sich so auf die Sichtweise, das Erleben und die Interessen des Supervisanden einzulas­sen, ihn als Person ernst zu nehmen, ihn wertzuschätzen so wie er ist, mit all seinen Schwächen und Unzulänglichkeiten, und das Vertrauen in ihn zu setzen, dass er selber in der Lage ist, seine Probleme zu lösen, also Lösungsansätze als in ihm vorhanden akzeptiert, sind die Weichen für einen erfolgreichen Ermutigungsversuch gestellt.

Weitere Bedingung ist auch, dass der Supervisor über Kenntnisse des Pro­blems verfügt. Das bedeutet nicht, er muss alle Probleme, bei deren Bewältigung er unterstützen möchte, selbst durchlebt und bearbeitet haben. Aber ein Einblick in die Thematik erleichtert ihm eine ungekürzte Sicht­weise und trägt zu einer umfassenderen Einschätzung bei.

Von ähnlicher Relevanz verstehe ich die Annahme des Problems von Seiten des Supervisors. Wenn ihm selbst ein Problem zu unangenehm, zu schwierig, zu banal erscheint, ihn ängstigt oder bedroht, wird es ihm nicht möglich sein, sich vorbehaltlos mit der notwendigen Einfühlung und dem erforderlichen Verständnis dem Supervisanden zuzuwenden.

Da Ermutigung aber keine Methode ist, die jemand an jemandem auspro­biert, sondern eine Haltung und Handlung, die sich in der gesamten gegenseitigen Beziehung zwischen den beteiligten Personen ausdrückt, fällt auch dem Supervisanden eine wesentliche Aufgabe zu: er muss die Ermutigung zulassen. Ein Supervisor kann sich noch so sehr bemühen, von seiner Seite aus alle Bedingungen für den Prozess zu erfüllen; wenn der Supervisand sich weigert, mit einzusteigen, werden diese Bemühungen keinen Erfolg haben.

 

Grundsätze und Formulierungshilfen

Auch wenn die Ermutigung in der Individualpsychologie durchgängig als eine unspezifische Methode bezeichnet wird, haben Berater und Thera­peuten immer wieder versucht, sie konkreter zu fassen. So habe ich in der Ausbildung zur Beraterin viele Anregungen für die Handhabung erhalten und trainiert.

In der individualpsychologischen Literatur findet sich eine Vielzahl von Postulaten, die verbunden mit den oben angeführten Voraus­setzungen zur Ermutigung beitragen sollen. Nachfolgend werden einige dieser Postulate aufgeführt, verbunden mit Formulierungshilfen für ermu­tigende Äußerungen, die zwar zum Zwecke der Demonstration aus dem jeweiligen Kontext gelöst worden sind, aber dennoch einen Einblick ver­mitteln.

Ermutigung – Formulierungshilfen

  • stärkt die eigenen Interessen, ohne die Rechte anderer zu beeinträchtigen:
    “Wie kannst Du Deinen Wunsch so zum Ausdruck bringen, dass Dich Deine
    Kollegen anhören?”
  • setzt erreichbare Ziele und konzentriert sich auf die Bemühung, die jemand unternimmt, Ziele anzustreben:
    “Wie viel von dieser Aufgabe traust Du Dir zu, bis zur nächsten Supervisionsstunde in Angriff zu nehmen?”
  • stellt sich auf Fortschritt ein und legt keinen Nachdruck auf die Vergangenheit und vermeidet, sich fortwährend die Unzulänglichkeiten zu vergegenwärtigen:
    “Ja, natürlich, Du hast einen Fehler gemacht. Daran können wir aber nichts mehr ändern, aber Du kannst für die Zukunft daraus lernen. Was würdest Du besser machen wollen? Und wie könntest Du es erreichen?”
  • hilft dem Supervisanden, Entlastung zu spüren:
    “Gibt es jemanden in Deinem Team, den Du bitten könntest, sich an dieser Aufgabe zu beteiligen?”
  • eröffnet neue Handlungsmöglichkeiten:
    “Hast Du eine Idee, was Dir helfen könnte, Deine jetzige Arbeitsbelastung abzubauen?”
  • fordert ständige Wachsamkeit des Supervisors für den richtigen Augenblick, Tonfall und Wortwahl:
    “Magst Du uns erzählen, was Dich jetzt so traurig macht?”
  • betont und verstärkt die positiven Ansätze:
    “Du gibst Dir viel Mühe, einen geeigneten Heimplatz für die alte Frau zu finden!”
  • fördert die Einsicht, dass man nicht fehlerlos sein kann:
    “Ich schlage vor, dass wir uns in unserer nächsten Supervisionssitzung darüber austauschen, wie diese neue Regelung sich bewährt hat. Vielleicht zeigt die praktische Erfahrung, dass wir Einzelheiten überdenken sollten; vielleicht haben wir eine Idee gefunden, die weiter praktiziert werden kann.”
  • bleibt in den Bildern des Supervisanden:
    “Du sagst, wenn Du Deinem Kollegen begegnest, siehst Du schon rot! Was ist es, dass Dich in Alarmbereitschaft versetzt?“
  • beginnt mit der Strukturierung des Unstrukturierten:
    “Ja, es stimmt! Beim ersten Hinhören klingt Deine Schilderung recht chaotisch! Wollen wir gemeinsam strukturieren? Womit möchtest Du beginnen?”
  • baut auf Stärken auf:
    “Was glaubst Du, welche Deiner Fähigkeiten Dir geholfen haben, in so kurzer Zeit, Mitarbeiter für diese neue Aufgabe zu gewinnen?”
  • steigert das Selbstwertgefühl und zielt darauf ab, dem Supervisanden ein Gefühl der Selbstachtung, Leistungsfähigkeit und Selbständigkeit zu geben:
    “Ich bin sicher, Du kannst dieses Problem lösen, aber wenn Du Hilfe brauchst, weißt Du, wo Du mich erreichen kannst.”
  • hilft, die innere Kraft und den Mut zu finden, Schwierigkeiten zu meistern:
    “Gibt es für Dich noch etwas zu klären, um gut vor bereitet in diese Situation zu gehen?”
  • fördert die Zufriedenheit mit sich selbst:
    “Wichtig ist, dass es Dir Spaß macht!”

 

Der Versuch einer Systematisierung

Individualpsychologische Autoren wie Andriessens (1979), Heisterkamp (1981), Dreikurs (1970), Ackerknecht (1982), Antoch (1981) bemühen sich ansatzweise um eine Systematisierung der Ermutigungsmethode. In Ermangelung einer ausreichend empirisch abgesicherten Analyse des Ent­stehens, Auftretens und der Beeinflussung problematischer menschlicher Verhaltensweisen griff Antoch für einen weiteren Versuch, Ermutigung als Interventionsstrategie transparenter zu gestalten, auf ein Modell zurück, das Heider 1958 auf der Basis gesammelter Alltagsbeobachtungen im Vor­feld zu einer Persönlichkeits- und Handlungsforschung erarbeitete (Heider, 1958; vergl. Antoch, 1981; 143 ff.). Es handelt sich dabei um eine Syste­matisierung von Konzepten, denen die zwischenmenschlichen Verhaltens­weisen zugeordnet werden können. Im Einzelnen benennt er diese Kon­zepte „Lebensraum“ (1), „wahrnehmen“ (2), „verursachen“ (3), „können“ (4), „versuchen“ (5), „wollen“ (6), „erleiden“ (7), „Gefühle“ (8), „gehören“ (9) und „sollen“ (10).

Antoch übernimmt in seinem Versuch die Heiderschen Konzepte und passt Voraussetzungen und Konsequenzen des Ermutigungsprozesses entspre­chend ein. In Modifizierung für das Anwendungsgebiet Supervision wird dieser Überblick nachfolgend dargestellt. Die Heiderschen Konzepte sind vorangestellt. Zugeordnet beschreiben die jeweils zugehörigen Handlungsweisen des Ermutigungspro­zesses, die entsprechenden Zielvorstellungen und die spezifischen Vorausset­zungen für einen erfolgversprechenden Ermutigungsversuch. Um einen gelungenen Ermutigungsversuch von einem misslungenen diffe­renzierter abgrenzen zu können, werden Handlungskonsequen­zen eines misslungenen Versuchs aufgezeigt (vgl. Antoch, 1981; 144).

Als Operationalisierung dieses Modells schlägt Antoch einen Beobach­tungs- oder Fragebogen vor, in dem Ratsuchende im Anschluss an Bera­tungs- oder Therapiestunden Voraussetzungen des Ermutigens und Zielsetzungen der Ermutigung einschätzen sollen.

 

  • Stichwort Lebensraum (1)
    • Ermutigen bedeutet: dass der Supervisor sich im Lebensraum Arbeit des Supervisanden neben (und nicht über!) das Problem stellt.
    • Zielsetzung ist, die Beziehung zwischen dem Supervisanden und seinem Problem zu intensivieren.
    • Zu den Voraussetzungen des Ermutigens zählt, dass der Supervisor sich in die Problemsituation des Supervisanden einfühlen kann.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, Wenn die Beziehung zwischen dem Supervisanden und seinem Problem weiterhin ge-schwächt wird oder auf den Supervisor übertragen wird.

 

  • Stichwort Wahrnehmung (2)
    • Ermutigen bedeutet: Austausch und Überprüfung von Wahrnehmungen; Betonung von vorhandenen Lösungsansätzen.
    • Zielsetzung ist, durch Ergänzung der Wahrnehmung das Problem zu präzisieren.
    • Zu den Voraussetzungen des Ermutigens zählt, dass der Supervisor dem Supervisanden sein Interesse vermitteln kann.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisor sich in der Problemsituation des Supervisanden verfängt und/oder mit ihm um die richtige Sichtweise kämpft.

 

  • Stichwort Verursachung (3)
    • Ermutigen bedeutet: Die lebensstil-typischen Anteile des Supervisanden an seinem Problem herausarbeiten, ohne ihn zum Schuldigen zu machen.
    • Zielsetzung ist, die Kompetenzen des Supervisanden für Problemlösungen erweitern.
    • Zu den Vorausetzungen des Ermutigens zählt, dass der Supervisor den Supervisanden prinzipiell als kompetent und dement-sprechend gleichwertig behandelt.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisand nicht sich, sondern den Supervisor als Problemlöser empfindet.

 

  • Stichwort Können (4)
    • Ermutigen bedeutet: das prinzipielle Können des Supervisanden zu betonen und durch Vertrauen in seine Fähigkeiten, das Selbstvertrauen schaffen/erhöhen.
    • Zielsetzung ist, dass der Supervisand sich als Person erlebt, die sich verändern kann.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisor auf das Können des Supervisanden prinzipiell vertraut.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisand seine Schwierig-keiten und Unzulänglich-keiten als „angeborene“ Unfähigkeiten bezeichnet.

 

  • Stichwort Versuchen (5)
    • Ermutigen bedeutet: zu weiteren Versuchen (Erfolgsmotivation) motivieren.
    • Zielsetzung ist, dass der Supervisand den Versuch ebenso hoch bewertet wie den Erfolg.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisand den Versuch ebenso hoch bewertet wie den Erfolg
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisand seine Schwierigkeiten und Unzulänglichkeiten als unveränderbar betrachtet.

 

  • Stichwort Wollen (6)
    • Ermutigen bedeutet: Motivationsansätze des Supervisanden zu erspüren und zu verstärken.
    • Zielsetzung ist, dass der Supervisand sich in seinen Zielen verstanden und zumindest bereichsweise akzeptiert fühlt.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisor die Ziele des Supervisanden erkennt und versteht.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisand handelt, weil der Supervisor die Situation so manipuliert hat.

 

  • Stichwort Erleiden (7)
    • Ermutigen bedeutet: bei Rückschlägen / Teilerfolgen zum Lernen aus Fehlern anregen und Anknüpfungsbemühungen zu neuen Versuchen hervorheben.
    • Zielsetzung ist, dass der Supervisand mögliche Rückschläge nicht als Beweise seiner Unzulänglichkeit verarbeitet.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisor die Erfolgs- und Misserfolgskriterien des Supervisanden bekannt sind.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisor den mühsamen Weg zur Problemlösung nicht anerkennt oder Misserfolge glorifiziert.

 

  • Stichwort Gefühle (8)
    • Ermutigen bedeutet: die Gefühle, vor allem die Bewertungen und Selbstbewertungen vom Supervisanden genauso wichtig zu nehmen wie die eigenen.
    • Zielsetzung ist, dass der Supervisand seine Gefühle ohne Angst annehmen und mit ihnen leben (sie verändern) kann.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisor die Gefühle des Supervisanden erkennt und achtet (Empathie), und in Be-ziehung zu seinen eigenen Gefühlen bleibt (Echtheit).
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn die Gefühle des Supervisanden oder des Supervisors absolut gesetzt werden.

 

  • Stichwort Gehören (9)
    • Ermutigen bedeutet: darauf achten, das dem Supervisanden das Problem und der Erfolg gehören.
    • Zielsetzung ist, die Beziehung vom Supervisanden zur Sache verstärken: Sachbezogenheit als Bedingung für ein ausgewogenes Selbstwertgefühl.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisor sich das Problem, nicht zu eigen macht.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn Supervisand glaubt, das Problem gehöre ihm, die Lösung falle dem Supervisor oder anderen Bedingungen zu.

 

  • Stichwort Sollen (10)
    • Ermutigen bedeutet: das Handeln des Supervisanden an der Einsicht in die gesamte Problemlage und nicht an irgendeinem davon abhängigen Ideal auszurichten.
    • Zielsetzung ist, Eigenverantwortlichkeit bewirken.
    • Zu den Vorausetzungen zählt, dass der Supervisor den Supervisanden nicht von den eigenen Normen und Werten überzeugen will, sondern ihn am Aushandeln als Kooperationspartner beteiligt.
    • Der Ermutigungsversuch ist misslungen, wenn der Supervisand sein Handeln an ichbezogenen Normen oder am Kriterium des geringsten Widerstands (z.B. soziale Erwünschtheit) orientiert.

 

Etappen des Ermutigungsprozesses

1. Das Wahrnehmen und Akzeptieren von alternativen Möglichkeiten bezüglich eigener Zielvorstellungen und Handlungsspielräume ist nach Losoncy (1983, vergl. Sieland, 4/1988; 250) die bedeutendste Etappe im Ermutigungsprozess. Das Kennenlernen zusätzlicher Reflexmethoden, das Erarbeiten eigener und fremder Lebensstilelemente, der ermutigende Umgang mit den ande­ren Supervisions-teilnehmern verhelfen dazu, persönliche Sichtweisen und Stellungnahmen zu beurteilen. Sieland empfiehlt für diesen Schritt das improvisierte Handeln nach fixierten Rollen von Kelly (1955), um in spielerischer und handelnder Form Veränderbarkeit erlebbar zu machen und neue Möglichkeiten einzuüben, bevor kompliziertere Selbstverände­rungen beschlossen werden.

Als Beispiel dient nachstehendes Rollenspiel:

Spielregel:
A. Wähle für Dich einen attraktiven Namen, z.B. Stephanie.
B. Überlege, welche guten Eigenschaften Dein zweites Ich Stephanie haben soll. Sie soll keine Superfrau sein, aber ein ansprechendes Vor­bild mit kleinen Schwächen, z.B. sie ist freundlich – weiß aber auch, was sie selbst will. Sie hört gut zu – aber redet anderen nicht nach dem Mund. Sie traut sich etwas zu – ist aber nicht überheblich. Sie arbeitet konzentriert und gewissenhaft – weiß aber auch, ihre freie Zeit gut zu gestalten.
C. Beschreibe einzelne Verhaltensweisen, damit Du Dich mit Deinem zweiten Ich näher identifizieren kannst. Welche Gewohnheiten und kleine Schwächen hat Stephanie?
Wie kommt sie morgens zum Dienst?
Wie teilt sie sich ihre Arbeit ein?
Welche Arbeiten erledigt sie gerne, wie begründet sie das?
Wie geht sie mit den Kollegen und Kolleginnen um?
Wie spricht sie mit Klienten? Wie sieht sie die Klienten dabei an?
D. Wähle einen Erinnerungsgegenstand, der Dich daran erinnert, dass Du auch wie Stephanie sein könntest, z.B. einen Ring, einen bestimmten Füller, wechsle die Farbe Deiner Tinte, räume Dein Zimmer oder Dei­nen Schreibtisch, Dein Bücherregal in einem Teilbereich anders ein.
E. Versuche nun stundenweise in die Rolle der Stephanie zu schlüpfen. Übernimm ihr Begrüßungsritual, benutze ihre Art, den Frühstückskaffee zu kochen, ihre Gewohnheiten beim Telefonieren, ihre Bewegungen. Wichtig ist dabei, dass Du noch keine schweren Veränderungen vor­nimmst.
F. Wenn Du Dich in Deiner Wahlrolle wohlfühlst, kannst Du mit Stepha­nie besprechen, was sie von einem Deiner Vorsätze hält. Stell Dir vor, dass Stephanie darin eine für Dich erstrebenswerte Haltung einnimmt. Diskutiere mit ihr, wie es ihr gelingt, sich so zu verhalten, und was sie von Deinen Bedenken und Schwierigkeiten in dieser Sache hält. Lass Dir von ihr zeigen, wie sie sich in solchen Situationen verhält, was sie denkt, empfindet, tut und wie sie innere Widerstände gegen dieses Ver­halten überwindet. Verwirkliche zunächst in der Rolle von Stephanie Deinen Vorsatz. Anschließend lass Dich von ihr ermutigen, wenn Du persönlich diese kritische Situation bewältigst! (in Anlehnung an Sie­land, 1988; 82/83)

2. Die Selektionsmotivation (vergl. Kuhl 1985) wird durch das (Wieder-) Entdecken alternativer Wege angeregt.
Der Supervisand entscheidet sich für die Variante, die ihm am aussichtsreichsten und überzeugendsten erscheint. Der Supervisor geht davon aus, dass der Supervisand selbst am besten weiß, welche Fähigkeiten in wel­chem Bereich er mit welchem Einsatz (Energie, Risiko und Zeitaufwand) einüben möchte.

Die Selektionsmotivation zählt als einleitender Schritt zur
3. Durchfüh­rungsmotivation. Mit der Konzipierung und dem Ausprobieren aussichtsreich erscheinender alternativer Möglichkeiten wird es sich erweisen, inwieweit die neugewonnenen Einsichten einer Realitätsprüfung standhalten.

 

Kompetenztraining zur (Selbst-) Ermutigung

Prinzipiell ist davon auszugehen, dass das Erwerben und Einüben generel­ler (Selbst-)Ermutigungskompetenzen wirksamer ist als das isolierte Trai­ning spezifischer Entwicklungsschritte, da es umfassender Einfluss nimmt.

Sieland (ebd.) entwickelte auf dieser Grundlage ein Kompetenztraining zur Stabilisierung der Ermutigung mit den Schwerpunkten

a) Training von Selbstdiagnosen mit dem Ziel der Aufmerksamkeitserhöhung
Der Effekt liegt darin, dass die gesteigerte und gelenkte Aufmerksamkeit gleichermaßen eine Beunruhigung als auch eine Motivation hervorruft; beides beeinflusst das zukünftige Verhalten: Werte und Zielvorstellungen werden überdacht, Veränderungen erwogen.

Als Methoden eignen sich Tagebuchführungen, Beschäftigungs- und Stim­mungsprotokolle, Zeitaufwandsprüfungen, Selbstgespräche, biographische Lebenskurven, entsprechend der jeweiligen Fokussierung.

Entmutigten Supervisanden, die den Eindruck haben, alles ist nur noch negativ, könnte vorgeschlagen werden, Tagebuch über ein Erlebnis pro Tag zu führen mit folgender Anleitung:

Wähle ein Ereignis des heutigen Tages aus. Mache Dir schriftlich Gedanken darüber und ziehe für Dich mögliche Konsequenzen dar­aus.
Vielleicht fällt es Dir zunächst schwer, Erlebnisse und ihre jewei­lige Bedeutung für Dich zu entdecken. Lass Dich dadurch nicht entmutigen. Probiere bis zur nächsten Supervisionssitzung, fünf bis zehn Minuten Deines Arbeitstages für die Reflexion Deiner Erfah­rungen einzusetzen.

Das Erlebnis, meine Gedanken und Konsequenzen:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
(vergl. Sieland, 1988; 113)

 

b) Training der Wertereflexion
Bei dieser Übung sollten Ambivalenzen der bisher angestrebten Ziele und Methoden erkundet werden, u.a. anhand der Prioritätsskala von Schoen­aker (vergl. Kap. 3.), um spezifische Gewohnheiten als auch deren indivi­duelle und soziale Kosten und Nutzen zu analysieren. Im Anschluss an die Auswertung können selbstgewählte Mutproben (perceptuelle Alternati­ven) in Form eines Realitätstests, indem die individuellen Katastrophen­phantasien überprüft werden, stattfinden. Eine Person mit der Priorität „Gefallen wollen“ trainiert sich in konstruktiver Kritik, übt sich in unnöti­ger Hilfestellung zurückzunehmen, bemüht sich, einseitige Wünsche und Forderungen abzuweisen.

Praxisbeispiel
Eine Supervisandin berichtet in einer schriftlichen Reflexion über ihre Erfahrung:

Thema der Supervisionsstunde: Gefallen wollen
„In der ersten Supervisionsstunde erzählte ich meiner Supervisorin, dass ich seit einigen Wochen mein Praktikum im allgemeinen Sozialdienst des Jugendamtes mache und zwei Männer als Praxisanleiter habe. Dieses ergibt sich aus der Aufteilung der Doppelbezirke, d.h. dass immer zwei Sozialarbeiter zusammen einen Bezirk haben. Da sich beide auch ein Büro teilen, übernahmen auch beide gemeinsam meine Praktikumsleitung. Ich teilte meiner Supervisorin mit, dass mir in der Kommunikation mit den beiden Sozialarbeitern aufgefallen sei, dass ich mich ihnen gegenüber immer von der besten Seite zeigen würde. So fühlte ich mich meist gar nicht als Praktikantin, sondern ließ hier und dort mein Wissen einfließen und vertrat meine Position in Bezug z.B. auf die weitere Vorgehensweise bei bestimmten Klienten. Ich hatte den Eindruck, dass ich mit der Rolle der Berufskollegin stark identifiziert war und mir die Praktikantenrolle überhaupt nicht lag. Dieses merkte ich zum Beispiel daran, indem ich mir kurz Dinge erklären ließ, dann jedoch den Anspruch an mich stellte, gleich alles richtig zu machen. Dadurch entstand ein psychischer Druck, der mir wenig Raum für neue Erfahrungen ermöglichte, sondern vielmehr war ich auf positive Feedbacks aus. Da ich dieses jedoch als Einseitigkeit empfand, brachte ich dieses Thema in die Supervision ein.

Nachdem sich meine Supervisorin meine geschilderten Verhaltensweisen angehört hatte, stellt sie mir die Prioritätstheorie von Kfir und Pew vor. Anschließend forderte sie mich auf, mich spontan einer Priorität zuzuord­nen. Dieses fiel mir nicht schwer, denn ich fand mich sofort im „Gefallen wollen“ wieder. Auch, dass die Priorität „Kontrolle“ eine wesentliche Rolle spielt, war mir sehr deutlich. Anhand eines speziellen Fragebogens konnte ich überprüfen, ob meine Selbsteinschätzung richtig eingestuft war, was die ausgerechnete Skala dann auch bestätigte.

Ich wurde nachdenklich, und viele Fragen gingen mir durch den Kopf. So z.B.: Kenne ich das „Gefallen wollen“ aus meiner Kindheit? Ist der Preis für das „Gefallen wollen“ zu hoch?
Was will ich damit vermeiden?
Welche Alternativen stehen mir zur Verfügung?
Wovor schütze ich mich, wenn ich mich und andere Menschen und auch Situationen kontrollieren muss?
Was würde schlimmstenfalls geschehen, wenn ich meinen Kollegen nicht immer gefalle?

Für die nächste Supervisionsstunde habe ich mir dann einige Situationen aus meiner Kindheit überlegt, wo es meine Intention war, meinen Mit­menschen zu gefallen. Diese Erlebnisse haben wir uns dann gemeinsam angesehen, und mir ist dabei klar geworden, wie wichtig es für mich war, meinem Vater als Mädchen zu gefallen. Er hatte sich nämlich einen Sohn gewünscht. Ein Sohn konnte ich ja nicht für ihn sein, deshalb musste ich mich um so mehr anstrengen, ihm zu gefallen. Heute habe ich immer noch das Gefühl, ich muss mich sehr bemühen, anderen Menschen zu gefallen.

Während des Praktikums fiel es mir dann immer wieder auf, an welchen Stellen ich diese Priorität an den Tag legte. Dabei erwies es sich als hilfreich, dass ich keine Beurteilung des Praktikums für die Hochschule benötigte, denn so konnte ich einige neue Verhaltensweisen ausprobieren, ohne Angst haben zu müssen, dass diese bewertet werden.

Auch in meinem Alltag profitiere ich von diesen Supervisionsstunden, denn das „Gefallen wollen“ wurde mir bewusst und ermöglichte mir, Alter­nativen in Bezug auf das Verhalten kennenzulernen und einen breiteren Handlungsspielraum zu haben.“

c) Training realistischer Planung von Vorsätzen
In diesem Trainingsgebiet sollen Entwicklungsaktivitäten bezüglich ihrer Erfolgsmöglichkeiten und Anwendungsbereiche abgeschätzt werden. Unerfüllbare Vorsätze und Forderungen gilt es zu vermeiden, Entwick­lungsgrenzen zu akzeptieren,
z.B. Vorsatz des Heimleiters: Ich will die Kinder nie mehr anschreien!
Irrtum: Alte Verhaltensweisen vermeiden, ohne sie durch neue Möglichkeiten zu ersetzen, ist nicht durch­führbar.
Idee: Wenn ich schreien will, atme ich zunächst tief durch und überlege…

d) Training von Selbstinterventionen
Erfolgreich wird ein Ermutigungstraining dadurch, dass Entwicklungsim­pulse an der notwendigen Stelle gegeben werden.
Jemand, der dazu neigt, sich selbst zu überfordern, könnte mit einer Beschäftigungs- und/oder Zeitanalyse beginnen, seine Prioritäten zu überden­ken, ect.

e) Training im sozialen Stützsystem
Entmutigung ist ein psychosoziales Problem und muss dementsprechend durch ein soziales Kompetenztraining behoben werden (Sieland ebd; 251).

Aronson u.a. (1983, vergl. Sieland, ebd.) zählen in diesem Zusammen­hang grundsätzliche Kompetenzen sozialer Ermutigung auf:
• die individuelle Bereitschaft, sich mitzuteilen;
• emotionale und sachliche Anerkennung;
• emotionale und sachliche Herausforderung;
• empathisches Aufeinander eingehen;
• kritische Auseinandersetzung mit gemeinsamen Erfahrungen.

In einem Supervisionsprozess, der mit einem Ermutigungsprozess identisch ist, verhilft eine permanente Übung im gegenseitigen Geben und Anneh­men der beschriebenen Kompetenzen zu einer übergreifenden Selbstwert­stabilisierung der beteiligten Supervisanden.

 

Interventionsstrategien im Vergleich zur Ermutigung

Bastine (1975, zit. in Antoch, 1981; 144) hat neun Interventionsstrategien, die in den verschiedensten Beratungs- und Therapiearten Anwendung fin­den, zusammengetragen: das Amplifizieren, das Vereinfachen, das Rückmelden, das Akzentuieren, das Unterbrechen von Handlungsketten, das Konfrontieren, das Modellie­ren, das Selbstaktivieren, das Attribuieren.

In der Auseinandersetzung, inwieweit andere intervenierende Verhaltens­weisen eines Supervisors in das individualpsychologische Konzept der Ermutigung integriert werden können, orientiere ich mich an Antoch, der sich gleichermaßen mit einem Versuch, Interventionsstrategien miteinan­der zu vergleichen, beschäftigt hat (Antoch, ebd.).

Während Bastine auf Ordnungskriterien bei den einzelnen Strategien ver­zichtet hat, bedient sich Antoch einer Idee Heisterkamps (1980; zit. in Antoch, ebd.), der in strukturierende und umstrukturierende Methoden einteilt. Demnach zählt Antoch das Amplifizieren, das Vereinfachen, das Rückmelden und Akzentuieren zu den strukturierenden, das Unterbrechen von Handlungsketten, das Konfrontieren, das Modellieren zu den umstrukturierenden Methoden und ordnet das Selbstaktivieren und Attri­buieren beiden Kategorien zu. Diese sinnvoll erscheinende Einteilung ist übernommen worden.

Das Amplifizieren – Erweiterung, weitere Ausführungen
Der Supervisor erweitert das Problembewusstsein des Supervisanden. Ungenaue, ambivalente, widersprüchliche, unabgeschlossene Elemente werden bewusst gemacht, um damit dem Supervisanden aufgrund einer erweiterten Einsichtsfähigkeit eine Annäherung an sein Problem und im folgenden eine konstruktive Auseinandersetzung zu ermöglichen.

Das Vereinfachen
Komplexe Erlebnisinhalte und Zusammenhänge werden auf vereinfachte, übersichtliche und überwindbare Sachverhalte reduziert.

Das Akzentuieren
In dieser Kategorie wird die Entscheidung getroffen, auf welchen Verhal­tensaspekt bei der Problemanalyse und Bewältigung die zentrale Aufmerk­samkeit gelenkt werden soll.

Bei den beiden Interventionsformen „Vereinfachen“ und „Akzentuieren“ tref­fen wir auf Zielsetzungen der Ermutigungsstrategie:
Mut machen und das Problem (neu) einordnen und verstehen. Alle drei genannten Strategien dienen der Konkretisierung:
• das interessierte und umsichtige Nachfragen des SR bei stereotypen und phrasenhaften Schilderungen
• die Aufforderung zu detaillierten Hergangsschilderungen
Abstrakte Beschreibungen, stereotype und phrasenhafte Begriffe dienen dazu, das Erleben, welches Insuffizienzgefühle im Super­visanden hervorruft, zuzudecken. Ist der Supervisor imstande, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, die dem Supervisanden die Sicherheit gibt, trotz seiner Unzulänglichkeiten wertgeschätzt zu werden, kann der Supervisand wieder Zugang zum eigenen Erleben und Handeln finden. Wahrnehmungsübungen und Rollenspiele (vgl. S. 71) können als bele­bende Methoden eingesetzt werden.

Das Rückmelden
Der Supervisand erhält vom Supervisor (bewertende) Informationen über sein Verhalten. Der Supervisor hat sich bei dieser Kategorie zunächst in das Erleben und die gedankliche Struktur des Supervisanden hineinzuversetzen, bevor er aus seiner eigenen Struktur heraus Stellung nimmt. Eine offene Rückmeldung kann ermutigend wirken, wenn der Supervisand sich beispielsweise bisher nicht zugetraut hat, einzelne Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit mit Kollegen und Klienten auszuprobieren, weil er deren Anlehnung befürchtet hat; oder es war ihm nicht bewusst, inwieweit er mit seinem Handeln ein ihm uner­wünschtes Handeln anderer herausfordert und begünstigt.
Der Supervisand kann (unvermutet) Anerkennung erfahren, seine eigene Wirksamkeit registrieren und bearbeiten, er könnte lernen, sich trotz seiner Fehler angenommen zu fühlen und sich selber auch anzunehmen.
In dieser Form zählt das Rückmelden zu der Gruppe von Interventionen, die über das Strukturieren zum Umstrukturieren führen.

Die Selbstaktivierung
Innerhalb der Ermutigungsstrategie nimmt das Selbstaktivieren eine über­geordnete Position ein. Alle Interaktionsformen von Seiten des Supervisors zielen darauf ab, dass der Supervisand sein Problem eigenverantwortlich lösen kann.
Bastine schildert einzelne Aspekte, die das Selbstaktivieren beeinflussen sollen:
• Vermeiden von Ratschlägen, Interpretationen, Erklärungen; geringe inhaltliche Lenkung
• therapeutisches Wissen zur Verfügung stellen
• Beobachten und Registrieren des eigenen Verhaltens
• Selbstbestimmung in Zielsetzung, Analyse, Planung und Lösungsansät­zen; vereinbaren begrenzter Zuständigkeit des Therapeuten
• eigenständige Bewertung des Verhaltens und Selbstbelohnung
• Verbalisierung von Zielen (Motiven) und Problemen
• Ermutigen von (voraussichtlich erfolgreichen) Eigeninitiativen
• übernehmen von Aufgaben außerhalb der Therapie (Bastine 1975, zit. in Antoch, ebd., 152).

Das Attribuieren
Dieser Kategorie schreibt Bastine insbesondere Interpretationen und Erklä­rungen zu, während sie bei den Aspekten des Selbstaktivierens vermieden werden sollen. Die Widersprüchlichkeit hebt Antoch auf, indem er darauf hinweist, dass prinzipiell Deutungen als Arbeitshypothesen angeboten wer­den sollen.

Selbstaktivieren und Attribuieren stehen in einem gemeinsamen Kontext im Sinne von Heisterkamp, der in der Strukturierung bereits den Beginn der Umstrukturierung sieht.

Das Unterbrechen von Handlungsketten
Bastine bezeichnet das Unterbrechen von Handlungsketten als Anhalten und Verändern von gewohnten Handlungs- und Gedankenmustern zur Neustrukturierung eingefahrener Problembereiche (Bastine 1975; in Antoch ebd., 153).
Ziel dieser Strategie ist es, anhand alternativer Möglichkeiten erlernte Automatismen, Gewohnheiten, vermeintliche Notwendigkeiten und Selbstverständlichkeiten im Verhalten zu bedenken und gegebenenfalls aufzuheben.

Das Modellieren
Gemeint ist hiermit die Einflussnahme anderer Personen auf die Verhal­tensweise des Ratsuchenden.
Um diese Kategorie in die Ermutigungsstrategie mit einfließen zu lassen, sollten die im Supervisanden bereits vorhandenen Lösungsansätze aktiviert und in erfolgversprechende Bahnen gelenkt werden. Beispiel und vorbild­hafte Vorgaben, wie der Supervisor selbst oder andere Personen ähnliche Probleme bewältigt haben, wirken eher ablenkend oder beklemmend auf die verun­sicherte Position des Supervisanden, als dass sie hilfreich wären.

Das Konfrontieren
Hier konfrontiert der Supervisor den Supervisanden mit dessen Lebensstil-Irrtümern und bremst eventuelle Ausflüchte. Ordnend und klärend zur Umstrukturierung in ermutigender Weise beizutragen, verlangt vom Supervisor, dass er seine eigenen Lebensstilanteile, die die Betrachtung der Problemstruktur beeinflussen, berücksichtigt und darauf achtet, den Supervisanden in respektvoller Weise und in einer Situation mit seinen Irrtümern zu konfrontieren, in der dieser sich in der Lage sieht, Kontakt mit ihnen aufzunehmen.

Die von Bastine unberücksichtigt gebliebene Methode des Verstärkens im Modell des operanten Konditionierens der Verhaltenstherapie soll in dieser Abhandlung ergänzt werden, da sie entscheidende Parallelen zur Ermuti­gung zeigt:
• bei beiden Strategien muss der Ansatz einer Verhaltensweise vorhanden sein, um verstärkend oder ermutigend intervenieren zu können.
• Das Ziel beider Methoden liegt darin, die Häufigkeit, wünschenswerte Verhaltensweisen anwenden zu können, zu erhöhen.
• Inwieweit die angewendete Methode nicht als Versuch versandet ist, sondern zum Erfolg geführt hat, erkennt man bei beiden Methoden daran, ob das vorher gesetzte Ziel erreicht ist.

Bei den beschriebenen Gemeinsamkeiten unterscheidet sich die Ermuti­gungsmethode dennoch an einigen wesentlichen Punkten von der Verstär­kung:
• kognitive und emotionale Anteile werden nicht als Begleiterscheinungen eines Problems betrachtet, sie werden in einem in sich schlüssigen Zusammenhang gesehen und bearbeitet.
• Zudem verfolgt Ermutigung nicht vordringlich das Ziel, Verhaltenswei­sen zu verändern; sie wendet sich vornehmlich Einstellungen, Meinun­gen und Motivationen des Supervisanden zu.
• Der Supervisor spricht den Supervisanden als handelnden Akteur und Agierenden und nicht als Re-agierenden an.

Als Quintessenz der vergleichenden Betrachtung, in welchem Bezug das Konzept der Ermutigung zu den aufgeführten Interventionsformen steht, kann festgehalten werden, dass die Ermutigung ein komplexer Inter­aktionsvorgang ist, in den sich die anderen Methoden unter der Prämisse, den Grundsatz der gleichwertigen Kooperation der beteiligten Akteure anzuer­kennen und der jeweiligen Situation des Supervisionsprozesses angepasst zu sein, integrieren lassen.

Beispiele aus Supervisionsprozessen

Im Anschluss an die vorangegangenen theoretischen Ausführungen zur Ermutigung als supervisorische Interventionsstrategie sollen Beispiele aus der Einzel- und Teamsupervision einen Einblick in die praktische Umset­zung der erwähnten Voraussetzungen und Prinzipien vermitteln.

Nadine – ein Beispiel aus der Einzelsupervision

Wie entscheidend für einen Ermutigungsprozess die Klärung ist, dass das Problem, das bearbeitet werden soll, den Supervisanden und nicht dem Supervisor gehört, wird im nachfolgenden Beispiel deutlich.

Nadine ist Studentin im Fachbereich Sozialwesen und absolviert zurzeit ihr zweites Berufspraktikum in einem Kinderhaus-Projekt.
Zu Beginn der siebten Supervisionsstunde berichtet Nadine in einem leicht herausfordernden Tonfall, dass sie seit einer Woche unentschuldigt bei ihrer Arbeitsstelle gefehlt hat.

Sie macht eine lange Pause, wohl um mir als Supervisorin Gelegenheit zur Intervention zu geben. Wenn sie mir so herausfordernd von einem offensichtlichen Fehlverhalten Mitteilung macht, erwartet sie eine bestimmte Reaktion. Welche Übertragungen finden statt? Fordert sie die strafende, mahnende, kritisierende Mutter in der Person der Supervisorin? Möglicherweise will sie auch das kooperative Angebot einer gleichwertigen Beziehung überprüfen. Sie bringt ihre Ambivalenzen zu ihrer Handlung deutlich zum Ausdruck. Ich entscheide mich offen zu sein für die vielschichtigen Themen, die hinter einem solchen Eröffnungsangebot stehen können und frage interessiert zurück.

Supervisorin (SR): Und Du machst Dir Gedanken darüber! Magst Du erzählen, wie es dazu kam?

Nadine bekommt von mir zurückgemeldet, dass ich ihre Ambivalenzen gehört habe und sie diejenige ist, die entscheidet, ob wir gemeinsam ihre Schwierigkeiten strukturieren.

Nadine: Ich hatte einfach keine Lust! Es gab so viel anderes zu tun! Da hatte die Arbeit keinen Platz!

Ihre Ausführungen klingen trotzig und triumphierend! Sie scheint bereit zu sein, etwas zu verteidigen, was sie sich schwer errungen hat und trägt Sorge, es wieder zu verlieren. Dieser Sorge möchte ich Rechnung tragen.

SR: Es gab viel Wichtigeres für Dich, als sich auf die Arbeit zu konzen­trieren.

Ich möchte ihr zeigen, dass ich nicht das Recht habe, ihre Prioritätenset­zung in Frage zu stellen; die Verantwortung für ihre Wahl trägt Nadine selber.

Nadine: Mein Hund war krank. Er hatte einen Bandscheibenvorfall und fürchterliche Schmerzen. Nachdem der Tierarzt ihm eine Spritze gegeben hatte, ging es ihm zwar wieder besser, aber dann hatten wir einen Wasser­rohrbruch; der ganze Keller stand unter Wasser. Als ich das dann geregelt hatte, war ich so erschöpft, dass ich einfach Zeit für mich brauchte. Solche unvorhersehbaren Dinge überfordern mich. Das Studium, die Arbeit, eine Tochter habe ich auch noch, zum Putzen komme ich gar nicht mehr. Da darf nichts dazwischenkommen.

Weißt Du, was ich dann gemacht habe?! Ich bin stundenlang ausgeritten. Ich hatte vorher gar nicht bemerkt, dass es schon Frühling geworden war! Ich habe die laue Luft richtig genossen. Ich habe Krokusse gesehen. Ich habe wieder richtig aufgetankt.

Nadine klingt heiter und beschwingt während ihrer letzten Sätze. Ihren Trotz hat sie aufgegeben. Sie hat sich entschieden, mir zu vertrauen und ihren Wunsch nach Entlastung, der etwas Verbotenes in sich trägt, mitzuteilen. Nadine setzt sich gerade hin und fährt fort.

Nadine: Jetzt kann ich auch wieder arbeiten gehen. Meinst Du, ob es wohl Ärger geben wird? Eingeplant bin ich ja schon gewesen! Natürlich sind sie auch ohne mich zurechtgekommen, aber gefehlt habe ich bestimmt!

Nadine neigt anscheinend dazu, sich zu überfordern und nicht rechtzeitig zu erkennen, wann es notwendig wäre, die eigenen Energiequellen wieder aufzutanken. Die Blickrichtung einer Supervisorin, die ermutigend inter­venieren will, gilt nicht dem, was noch nicht erreicht ist, sondern dem Handeln der Supervisandin, das bislang zu einem gewünschten Ergebnis geführt hat. Nadines Leben, das zur Zeit vermutlich streng nach einem vorgegebenen Plan verlaufen soll, damit möglichst viele Aufgaben bewäl­tigt werden können, engt ihren Handlungsspielraum so sehr ein, dass sie mit ihren eigenen Normen und Wertvorstellungen in Konflikt gerät. Schuldgefühle wollte sie gerne an die Supervisorin abtreten, indem sie mich zu Beginn des Gesprächs zu Kritik aufforderte. Da ich auf dieses Beziehungsangebot nicht eingegangen bin, ihr aber meine Bereitschaft signalisierte, mit ihr an ihrem Konflikt zu arbeiten und sie trotz ihres Fehlverhaltens annehmen konnte, erleichterte ich ihr den Zugang zu sich selbst. Meine Hypothese zu ihrer Meinung über sich selbst war: Nadine glaubt sich nur dann wertgeschätzt, wenn sie möglichst viele Aufgaben gleichzeitig ohne Hilfestellung bewältigen kann. Müßiggang kann sie sich nicht erlauben, Zeit für sich selbst muss sie sich mühsam ertrotzen. Auf ihrer Arbeitsstelle scheint sie das Gefühl gewonnen zu haben, zwar nicht unentbehrlich zu sein, aber einen Anteil am Gelingen der gemeinsa­men Aufgaben zu haben. Ihr ist es auch wichtig, wieder in einen guten Kontakt mit ihren Kolleginnen zu treten. Mit der anschließenden Interven­tion möchte ich ihre Annahme, dass sie ihren Kolleginnen gefehlt hat, unterstützen und gleichzeitig ihren positiven Ansatz, gelernt zu haben, dass sie regenerieren muss, um ausreichend Kraft für die Bewältigung der Auf­gaben zu gewinnen, verstärken.

SR: Ich glaube auch, dass Du eingeplant gewesen bist, und deshalb Deinen Kolleginnen auch gefehlt hast. Wie Du mir Deine Situation schilderst, hast Du in dem einen Punkt das einzig Richtige getan. Du hast Dich um Dich gekümmert, als es notwendig war. Wahrscheinlich war es längst an der Zeit, neue Kraft zu schöpfen.

Nadine: Ja, das stimmt. Ich merke immer viel zu spät, dass ich mich ver­ausgabt habe. Und dann ist mir alles egal. Alles stimmt nicht! Um meine Tochter kümmere ich mich schon noch; aber das Praktikum und das Stu­dium interessieren mich dann nicht mehr.

SR: Bei den vielen Aufgaben, die Du Dir vorgenommen hast, ist es ganz natürlich, dass Du Prioritäten setzt. Traust Du Dir zu, darüber nachzuden­ken, wie es wäre, wenn Du schon rechtzeitig bemerkst, dass Du eine Pause machen solltest?

Mit dieser Frage sind wir an den entscheidenden Punkt der Umstrukturie­rung angekommen. Der Wahl fehlerhafter Methoden, wie z.B. sich so zu verausgaben, dass nur der Rückzug von den gestellten Aufgaben bleibt, liegt eine Entmutigung zugrunde. Ich möchte Nadine anregen, über Ände­rungsmöglichkeiten ihres Verhaltens, dessen Folgen ihr selber nicht zusa­gen, nachzudenken. Inwieweit Nadine sich selber zumuten wird, Verände­rungen anzustreben, wird an ihrer Antwort zu erkennen sein.

Nadine schweigt lange, wirkt nachdenklich und äußert dann:

Nadine: Mir Pausen gönnen. Wenn ich mir den Druck nehmen kann, dies musst Du noch machen, das musst Du noch machen. Mehr Zeit für das Studium einplanen. Ich wollte unbedingt mit Antje und Gisela (zwei Studienkolle­ginnen Nadines, die der Supervisorin ebenfalls über Super­vision bekannt sind; Anm. der Autorin) zusammen Examen machen. Antje sitzt schon an ihrer Examensarbeit. Sie haben aber beide keine Kinder und können sich ganz dem Studium widmen. Und ich dachte, ich schaffe es trotzdem! Ja, das ist die Entscheidung, die ich jetzt fällen kann. Ich stu­diere eben länger als die beiden.

Nadine hatte verstanden, dass sie mit ihren beiden Kommilitoninnen mithalten wollte und sich trotz der ungleichen Bedingungen in einen Wett­bewerb einließ, der zwar ihrer persönlichen Neigung sich zu überfordern, entsprach, aber den sie sich bis zum gesetzten Zeitpunkt, dem Examen, nicht gewachsen sah. Mit ihrer Entscheidung, aus dem Wettstreit auszu­steigen, fühlte sie sich wohler, überlegte zum Ende der Stunde noch, ihren Kolleginnen des Kinderhaus-Projektes ihre Überlastungssituation zu erklä­ren und unbezahlten Urlaub für die unentschuldigten Tage anzubieten.

In der nachfolgenden Stunde berichtete Nadine ausführlich, wie sie sich – in kleine Zielabschnitte eingeteilt – den weiteren Studienweg vorstellte, bat noch um einige Supervisionsstunden als Begleitung für ihre Examens­arbeit, auf die sie aber später mit dem Vertrauen, ohne zusätzliche Hilfe zurechtzukommen, verzichten konnte.

 

Beispiel: Supervision mit einem Pflegepersonal-Team

Das nachstehende Beispiel demonstriert, wie ein gelungener Ermutigungs­prozess zunächst einzelne Teammitglieder befähigt, ihr beeinträchtigtes Selbstwertgefühl zu erkennen und zu akzeptieren, um dann in einer Bereit­schaft zur Veränderung zu münden.

Geschildert wird die zweite Super­visionsstunde eines Pflegepersonal-Teams.

Anwesend sind Birgit als Stationsleiterin, Sonja als ihre Stellvertreterin, Bettina neues Teammitglied und Maria als jüngste Krankenschwester, es fehlen die Schwestern Petra und Conny.

Ich beginne wie auch in der ersten Supervisionsstunde mit einer Befind­lichkeitsrunde, die uns einstimmt auf die jeweiligen Wünsche, Erwartun­gen, aber auch Sorgen und Wünsche.

Supervisorin (SR): Wie geht es Euch heute?

Maria: Mir geht es supertoll. Ich habe ein ganz irres Wochenende hinter mir.

Sie wirkt schrill und aufgedreht und scheint mir mit diesem Verhalten zunächst auf Distanz zur Situation zu gehen. Auch ihr übertriebener Hin­weis auf ihr Wochenende, ihre dienstfreie Zeit, könnte meine Vermutung bestätigen. Mein Impuls ist, sanft mit ihr umzugehen. Möchte sie geschont werden?

Insbesondere zu Beginn eines Supervisionsprozesses, wie es in diesem Beispiel der Fall ist, sind Supervisanden sehr interessiert zu erfahren, wie ihre fachliche Kompetenz vom Supervisor eingeschätzt wird, wie der Supervisor den tatsächlich vorhandenen oder vermeintlichen Mängeln, Unzulänglichkeiten und Schwierigkeiten der Supervisanden begegnet, inwieweit der Supervisor bereit ist, Ansichten und Verhaltensweisen des Supervisanden den anderen Teammitgliedern gegenüber zu bestätigen, möglicherweise zu verteidigen oder sogar vorangegangene oder gegen­wärtige Kränkungen zu sanktionieren und Genugtuung zu erlangen. In die­ser Phase werden die Weichen für ein umfassendes Training der (Selbst-) Ermutigungskompetenz gestellt.

Birgit: Mir geht es gar nicht gut! Ich habe Herzklopfen und schweißnasse Hände.

Ich spüre ihre Angst, ihre Wut und ihren Druck unmittelbar. Um für alle Beteiligten zu klären, in welchem Zusammenhang ihre heftige Reaktion mit der Supervision steht, frage ich zurück:

SR: Und das hat mit der Supervision zu tun?

Birgit: Ja. Ich habe ein Problem mit Maria. Das will ich besprechen.

Maria: Das habe ich mir gedacht!

Marias spontane Antwort erklärt ihre anfängliche Distanz; sie hat befürchtet, dass Birgit die zwischen ihnen aufgetretenen Spannungen bearbeiten will. Möglicherweise hat sie Sorge vor einem Prestigeverlust innerhalb der Gruppe, glaubt, eine bestimmte Position, die sie Birgit gegenüber einge­nommen hat, verteidigen zu müssen.

SR: Ist es Euch recht, wenn wir erst diese Runde weitermachen?

Ich vergewissere mich, ob ich mit der verabredeten Befindlichkeitsrunde fortfahren kann, damit auch die anderen Teammitglieder zu ihrem Recht kommen können, oder ob die Spannungen so groß sind, dass wir sofort daran weiterarbeiten sollten. Mit dieser Intervention soll die Gleichwertig­keit der Teilnehmer untereinander gewährleistet werden.

Birgit: Ja!

Maria: Ja!

Sonja: Mir geht es gut.

Bettina: Mir geht es auch ganz gut.

SR: Birgit hat eben angemeldet, dass sie heute gerne über ein Problem, dass sie mit Maria hat, mit uns sprechen möchte! Welche Themen wünscht ihr außerdem?

Maria: Ich will natürlich wissen, was Birgit gegen mich hat!

Maria geht in die Offensive, sie scheint für einen Angriff bereit zu sein.
Bettina und Sonja haben heute kein eigenes Thema. Daraufhin bitte ich Birgit zu beginnen.

Birgit, zornig und verletzt, wirft Maria vor, dass diese sich nicht an Verab­redungen hält, sich Anordnungen entzieht, indem sie Birgit unterbricht, stehen lässt und aus dem Raum geht, eingespielte Arbeitsvorgänge ohne Absprache mit den anderen verändert.

Mir kommt es so vor, als fühle sich Birgit bedroht, ihrer Macht beraubt und als erwarte sie von mir, dass ich Maria in ihre Schranken weise, bestrafe und die Stationswelt wieder zurechtrücke.

Auf alle Vorwürfe von Birgit hat Maria kokett lächelnd eine Antwort parat; sie kann alles gut erklären, hat längst Fehlerhaftes bereinigt.

Den Angriff auf ihr Selbstwertgefühl wehrt sie mit Überheblichkeit ab und scheint sehr bemüht, Birgit gegenüber eine überlegene Position innezuha­ben, oder – was ich eher vermute – zu behalten. Denn das Zittern in ihrer Stimme demonstriert mir ihre große Not, etwas zu verlieren. Vielleicht gehört es zu ihrer Meinung über sich selbst, dass sie immer eine über­legene Rolle spielen muss, um überhaupt Geltung zu haben; zu dieser Mei­nung würde passen, dass die Betroffene möglichst keine Fehler machen darf, um ihre Position nicht zu gefährden.

Ich konfrontiere Maria mit meiner Hypothese:

SR: Kann es sein, dass Du keine Fehler machen darfst? Dass Du alles richtig machen musst?

Maria (spontan): Ja, ich will Birgit keine Angriffsfläche bieten! Meine Kolleginnen dürfen mir ruhig was sagen. Das ist o.k. Das kann ich annehmen. Birgit und die Ärzte dürfen es nicht. Ich bin eben locker drauf; sehe alles nicht so eng, bin eben ein bisschen flippiger. Ich bin ja noch jung. Ich kann noch alles leichtnehmen.

Birgit: Danke! (wirkt beleidigt, verletzt)

Ich greife diese Reaktion auf, um genauer herausarbeiten zu können, was Birgit verletzt hat.

SR: Birgit, Dich hat etwas verletzt von dem, was Maria gerade gesagt hat?

Birgit (direkt zu Maria): Du hast einen hohen Anspruch und weißt immer genau, was richtig ist, hältst Dich aber selber nicht daran! Ich glaube, Du willst mir immer zeigen, dass Du schneller und besser bist als ich!

Maria: Nein, das stimmt nicht!

Mag sein, dass Maria sich nicht stark genug fühlt, ihre Konkurrenz mit Birgit zuzugeben, mag sein, dass sie andere Beweggründe für ihr abgren­zendes Verhalten hat.

SR: Welche Idee hast Du denn dazu, Maria?

Maria: Weiß ich nicht!

Wenn es mir für die Erhellung eines Interaktionsmusters sinnvoll erscheint, lasse ich in dosierter Form und in praktische Beispiele einge­kleidet zum allgemeinen Verständnis theoretische Erkenntnisse einfließen.

SR: Ich glaube, dass wir Menschen am erfolgreichsten miteinander umge­hen, wenn wir das Gefühl haben, genauso wichtig und wertvoll zu sein wie die anderen Menschen um uns herum. Wenn wir den Eindruck gewin­nen, unser Gegenüber ist im Verhältnis zu uns übermächtig, übergroß, und wir fühlen uns in seiner Umgebung ohnmächtig und klein, bemühen wir uns, irgendetwas zu finden, dass unser seelisches Gleichgewicht wieder herstellt. Wenn wir uns zum Beispiel moderner kleiden als er und es für unser Selbstbewusstsein eine große Rolle spielt, modern gekleidet zu sein, sehen wir hierin eine Chance, ihn abzuwerten: „Wie sieht er denn wieder aus! Das ist ja völlig out!“ Wenn wir ihn für uns abgewertet haben, fühlen wir uns von ihm nicht mehr so bedroht und haben für einen Moment ein Gefühl der Stärke und Überlegenheit gewonnen. Manches Mal sind wir sehr spitzfindig dabei und treffen unser Gegenüber an seiner empfindlichsten Stelle. Vielleicht würde er sich auch gerne moderner kleiden, ihm fehlt aber das Geschick oder aber das Geld. Im Stillen beneidet er Dich um Dein schickes Aussehen.

Maria: Das habe ich mit Birgit gemacht! (Es platzt aus Maria heraus) Birgit hat mich enttäuscht. Als ich ihre Hilfe brauchte, weil ich alleine nicht zurechtkam, konnte sie mir keine geben.

Sie schließt Ausführungen über eine Situation an, die etwa ein halbes Jahr zurückliegt, in der die beiden Kolleginnen Maria und Petra Schwierig­keiten miteinander hatten, Birgit sich als Vermittlerin dann aber auf die Seite von Renate stellte und Maria sich einsam, enttäuscht und verraten vorkam.

Birgit erklärt ihre damalige Haltung so, dass sie sich nicht in der Lage sah, beiden Mitarbeiterinnen den erwarteten Halt zu geben und sich so entschied, Petra, die ihrer Meinung nach mehr Unterstützung benötigte, vorzuziehen. Tatsächlich steckte Petra in einer privaten Krise, die unter anderem zu einigen beruflichen Fehlern führte.

Maria: Birgit hat nur Petra in Schutz genommen. Seitdem mache ich eben dicht. Ich tue so, als würde ich immer gut drauf sein. Sie soll nicht mehr sehen, wenn es mir schlecht geht. Vielleicht würde sie mich dann wieder verletzen. Ja, ich mache sie seitdem klein, lasse sie einfach stehen, wenn sie mir was sagt und gehe locker darüber hinweg.

Im Nachhinein denke ich da schon drüber nach, dann ändere ich auch was, wenn ich einsehe, dass sie Recht hat. Ich habe einfach kein Vertrauen mehr zu ihr.

SR: Maria, Du hast für Dich eine Methode gefunden, mit Verletzungen umzugehen?

Hier spreche ich die Zielgerichtetheit des Verhaltens und die Selbstbestim­mung bei der entsprechenden Auswahl an.

Maria: Ja, ich reagiere dann überheblich und verachte die anderen.

Bettina: Ich hatte auch kein Vertrauen zu anderen Menschen. Ich wollte immer alles mit mir alleine abmachen. Aber eines Tages hat mir jemand Vertrauen geschenkt, der selber sehr misstrauisch ist. Das hat mir gutge­tan. Und ich habe mich dann getraut, ihm etwas von mir zu erzählen. Du musst Dich ja nicht sofort ganz öffnen! Vielleicht erst ein bisschen und wieder ausprobieren, wie Birgit damit umgeht.

Bettina teilt uns persönliche Mut machende Erfahrungen mit, ein Zeichen für den Beginn einer gegenseitigen Achtung.

Sonja: Ich glaube, dass wir heute einen Anfang geschaffen haben, dadurch, dass wir offen darüber reden konnten.

Sonja bestätigt meinen Eindruck.

Maria: Ich brauche immer etwas Zeit, um mir alles durch den Kopf gehen zu lassen. Ich kann mir schon vorstellen, dass ich danach wieder bereit bin, nicht immer sofort dicht zu machen, wenn du mich ansprichst. Aber sofort geht das noch nicht. Dafür ist das viel zu lange her, und ich habe mich viel zu lange abgeschottet.

Maria ist noch nicht bereit, ihren Trumpf aus der Hand zu geben.

Birgit: (beginnt still und verhalten zu weinen)

Birgit scheint sich als Außenseiterin zu erleben, nicht ausreichend verstan­den und akzeptiert. Sie hat den Stand der anderen noch nicht erreicht.

SR: Magst Du erzählen, was Dich traurig macht?

Birgit muss selber entscheiden, inwieweit sie sich zutraut, sich der Gruppe gegenüber zu öffnen, um somit wieder integriert zu werden.

Birgit: Ich weiß jetzt immer noch nicht, wie ich mit Maria umgehen soll.

Ich habe den Eindruck, sie hält ihren Wunsch nach Bestrafung von Maria durch mich aufrecht. Da ich meine Aufgabe nicht darin sehe, über Super­visanden zu richten, gehe ich auf diesen Wunsch nicht ein. Mein Inter­esse liegt darin, weitere Einsicht in Birgits persönlichen Anteil an der Kon­fliktsituation zu gewinnen.

SR: Du hast das Gefühl, dass Du jetzt immer noch so hilflos bist wie zu Beginn unseres Gespräches.

Birgit: Ja!

Ihre Einsilbigkeit wirkt trotzig auf mich.

Sonja: Wir wissen nun, was zu den Schwierigkeiten zwischen Euch geführt hat.

Birgit: Ja, das schon! (Sie macht eine lange Pause). Ich weiß nicht, was jetzt anders ist als vorher.

Ich nehme ihren Vorwurf nicht an, ermutige sie, nähere Ausführungen zu ihren Schwierigkeiten zu machen.

SR: Für Dich ist es jetzt immer noch so schwierig, mit Maria zu sprechen wie vor unserem Gespräch?

Birgit: Vielleicht lässt Maria mich jetzt immer noch so stehen und nimmt mich nicht ernst.

SR: Und Du willst jetzt die Sicherheit haben, dass das nie wieder passiert?

Ich möchte sie für einen Versuch gewinnen, sich ihren Irrtum, andere Menschen zu einem bestimmten Verhalten ohne deren Zustimmung bewe­gen zu können, anzusehen.

Birgit: Ja, weil es mich verletzt, nicht ernst genommen zu werden.

SR: Birgit, magst Du Maria das auch direkt sagen?

Der Kontakt zwischen beiden könnte wieder hergestellt werden.

Birgit: Ja. (Und zu Maria gewandt)
Es tut mir weh, wenn Du mich so stehen lässt und meine Sorgen nicht ernst nimmst.

Maria: Das kann ich mir vorstellen, mir würde das auch wehtun. Ich kann nicht versprechen, dass mir das nie wieder passieren wird. Aber ich weiß jetzt, dass ich Dir wehtun wollte, um Dir was heimzuzahlen. Das war mir vorher nicht so klar.

SR: Was glaubt Ihr, könnte Birgit Mut machen, sich auf die ungewisse Situation, die Maria ihr anbietet, einzulassen.

Die Gruppe wird mit einbezogen.

Sonja: Gewissheit kann man nie darüber haben, ob man noch einmal ver­letzt wird oder nicht. Auch mit anderen Menschen nicht. (Sonja klärt die überhöhten Forderungen von Birgit auf). Und mit Maria und Birgit ist das so, dass Maria sich von Birgit generell nicht so gerne was sagen lässt. Wahrscheinlich, weil Birgit die Stationsleiterin ist. Birgit hat natürlich deswegen auch andere Aufgaben als wir. Und sie muss die Station nach außen hin vertreten, ihren Kopf auch hinhalten, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Maria: Für mich sind alle gleich. Ich sehe nicht ein, warum ich unwichti­ger sein sollte.

Birgit: Du bist auch die einzige, die sich sofort mit allen Ärzten duzt.

SR: Gerade in einem hierarchischen System wie es insbesondere in Kliniken vorherrscht, kann es zu den Spannungen unter den Kollegen und Kollegin­nen kommen, die ich vorhin aufgeführt habe.

Birgit: Und ich versuche, mich zu arrangieren. In unseren pflegerischen Bereich redet uns auch keiner mehr rein. In einem angemessenen Ton kann ich den Ärzten sagen, wenn z.B. ihre Anordnungen unsinnig sind.

SR: Und Du wünscht Dir, in diesem – wie Du sagst – angemessenen Ton auch Maria sagen zu können, dass sie sich wie sie sich verhält, nicht kor­rekt verhält. Du hast Dir mühsam eine Position als Stationsleiterin aufgebaut, hast bestimmte Vorstellungen davon, wie eine gut geführte Station zu funktio­nieren hat und eh Du Dich versiehst, hat Maria im Handumdrehen Regeln und Umgangsformen umgestoßen. Und damit auch Dein Werk missachtet.

Birgits Verletztheit wird hier angesprochen.

Birgit: Ja, das stimmt. Ich wünsche mir manchmal auch diese Leichtigkeit von Maria.

An diesem Punkt wird deutlich, wie angestrengt Birgit sich ihren Platz als Stationsleiterin erkämpfen muss, wie wenig gesichert sie diesen Platz bei der Auswahl ihrer angewandten Methoden sieht und wie sehr sie sich nach Entlastung sehnt.

Diese Entlastung bietet Sonja mit ihrem Vorschlag auch an:

Sonja: Ich weiß, was wir wieder brauchen. So Dienstbesprechungen, wie wir sie ja schon mal hatten.

Alle Kolleginnen stimmen dieser Idee zu. Birgit erinnert zwar daran, wie chaotisch diese Besprechungen damals ausgefallen waren: jede kam, wann sie wollte, niemand hörte richtig zu, keine durfte aussprechen, ohne das ihr eine andere ins Wort fiel, an Verabredungen wurde sich nicht gehalten; gerade aber weil sie diese Erfahrungen miteinander gemacht hatten, wollte Birgit Supervision haben, damit jemand außerhalb des Teams die Leitung übernimmt und Ordnung schafft.

Birgit traut sich, nicht nur sich selbst, sondern auch ihren Mitarbeiterinnen gegenüber, Führungsschwächen ein­zugestehen. Diese Öffnung wird es ihr ermöglichen, vorhandene Füh­rungsqualitäten auszubauen und weitere Fähigkeiten zu erwerben. Ihre Energie muss nicht ständig für ein Sicherungsverhalten gebündelt werden, Birgit kann sie für das Training neuer Möglichkeiten nutzen.

Auf meinen Vorschlag, Teamsitzungen in eigener Regie abzuhalten, mit mir als Supervisorin im Hintergrund, um im Anschluss an die Sitzung gemeinsam zu reflektieren, konnte sich das Team einverstanden erklären.

Auch Maria hat durch die Einrichtung der Teambesprechung einen Raum gewonnen, indem sie ihre Kompetenz – vielleicht in gemäßigter Form – beweisen kann.

In einer abschließenden Runde fühlten sich alle erleichtert; auch Birgit traute sich zu, im Umgang mit Maria sicherer zu reagieren.
Die Themen „Wie wünsche ich mir als Stationsleiterin meine Mitarbeite­rinnen“ – „Wie wünschen wir Schwestern uns unsere Stationsleiterin“ sollten in Absprache mit allen Beteiligten in einer der nachfolgenden Super­visionssitzungen aufgegriffen werden, um so den Einstieg in die Leitungs­problematik weiterzuführen.