Ermutigungssituation

Die Ermutigungssituation in der Supervision

Das Supervisionssetting ist entsprechend der vorangestellten Definition eine typische Ermutigungssituation:

  • es gibt ein (berufliches) Problem
  • es gibt jemanden, der dieses (berufliche) Problem zu bewältigen hat: der Supervisand
  • es gibt jemanden, der als Helfer für die Bewältigung dieses Problems angesprochen wird: der Supervisor.

Eingebunden in das organisatorische Setting der Supervision stellt sich die Ermutigungssituation wie folgt dar:

Der Supervisand, der ein Problem zu lösen hat, kommt auf seinem Weg nicht weiter – die Verbindung Supervisand und Problem ist unterbrochen.  Der Supervisor nimmt innerhalb der Supervision mit dem Supervisanden und dessen Problem Beziehung auf, mit dem Ziel, dem Supervisanden zu helfen.

Dem Supervisor bieten sich in diesem Kontext nun mehrere Interven­tionsmöglichkeiten:

  • Der Supervisand traut sich nicht zu, das Problem zu lösen oder fühlt sich nicht zuständig und gibt das Problem an den Supervisor erfolg­reich ab.
  • Der Supervisor macht sich das Problem ohne diesen Auftrag zu Eigen.
  • Der Supervisor erteilt dem Supervisanden detaillierte Ratschläge.
  • Dem Supervisoren erscheint die Lösung des Problems zu schwierig, und er lenkt auf ein anderes Thema ab.
  • Dem Supervisoren gelingt es, den Supervisanden zu ermutigen.

Wählt der Supervisor die Methode der Ermutigung, arbeitet er mit einem Vier-Phasen-Modell:

1. Phase:
Der Supervisor geht in der Ermutigungssituation davon aus, dass er das Problem des Supervisanden zunächst aus seiner persönlichen Sichtweise wahrnimmt und so betrachtet, als wäre es sein eigenes. Für ihn gibt es in dieser Phase des Modells also zwei Sichtweisen des Problems: die Sichtweise des Supervisanden und die Sichtweise des Supervisors.

2. Phase:
Der Supervisor bemüht sich darum, seine persönliche Beteiligung zu redu­zieren und in Ergänzung dazu in

3. Phase:
das Problem aus der Sicht des Supervisanden einzuschätzen. Dies gelingt ihm, wenn er in der Lage ist,
a) seine spontanen Eindrücke, die er über die Person des Supervisanden gewonnen hat, zu reflektieren und
b) sich in das subjektive Erleben und Verhalten des Supervisanden einzu­fühlen.

4. Phase:
In dieser Phase sucht er nach Neigungen des Supervisanden, die diesem für die Lösung seines Problems nützlich sind und unterstützt ihn entspre­chend. Dabei erteilt er ihm weder Ratschläge noch bezieht er weitere Gesichtspunkte mit ein, sondern erhellt die im Supervisanden bereits vor­handenen Lösungsansätze und hilft ihm, diese weiterzuentwickeln.

Damit ist die unterbrochene Beziehung des Supervisanden zu seinem Pro­blem wieder hergestellt.